二、學科建設

大會主持：沈潔 教授、Prof. Bornstein

討論嘉賓：李愛民 教授、Prof. Machens、Prof. Wiltfang

3、學科規劃如何平衡滿足本地需求與追求國際前沿技術？

Prof. Bornstein：我認為，滿足當地醫療需求與追求國際前沿技術之間并不存在必然的矛盾。根據醫院所在地區的不同，當地患者可能以老年人、肥胖人群或帶有特定地區疾病的患者為主。如果醫院內部已經有某位專家在某個方向上具有潛力，能夠成長為該領域的領軍人物，那么醫院就應充分利用這一優勢，圍繞這一專長打造重點學科。在當今先進技術高度可及的情況下，這類?？撇粌H能夠滿足本地需求，也完全有可能發展成為具有國際競爭力的前沿學科。例如，我們所在地區代謝綜合征和遺傳性脂質紊亂的患者較多，我們便圍繞一位深耕該領域多年的專家建設了脂質單采中心。多年打造后，它成為了全球規模最大的中心之一。而這樣的發展路徑并不一定需要依托大學醫學中心，大型?？漆t院同樣完全可以實現。

沈潔 教授：首先我們應該做一個全面的學科評估，對現有的科室進行梳理。我們上兩周剛剛完成全面的學科評估，一方面是分層管理，按照能級分類。另外一方面，讓學科之間互相學習。

第二，對于國際技術，我們要根據自己的發展要點，把醫生外送到國外學習。國內特別時髦的一句話，把高質量發展叫新質生產力。生產力就分了三個部分，一個是勞動者，一個是勞動對象，還有勞動工具。在新質生產力當中，創新里面的勞動工具就是最先進的國際化學習。我原來的搭檔胡海源書記非常支持輸送我們的國際人才，即使在疫情的時候仍然堅持送三位專家去學習。第一批開始送的是外科，因為外科要去學習先進技術?；貋淼娜齻€人當中兩個人做了科主任。其中有一位現在也在現場。他現在跟他的老師已經達成了每年的交流，并且這個老師的一本書籍授權給他翻譯。我想這就是我們如何做好我們當地的需求和國際化的技術學習。

李愛民 教授：我覺得這兩個是不矛盾的。首先是當地的需求，像我們這些地級市醫院是生存和發展的基礎，也是我們提升水平，特別是國際先進技術水平的基礎，沒有技術就談不上能不能獲得國際先進技術，國際先進技術一定是我們的目標，因為醫院科室始終堅持應用舊的技術不發展，是不可能的事情。

第二，我們不同的醫院，不同的科室，應該根據自身特色、自身情況，有所為有所不為。院級要給科室設定目標，在多長時間內，科室應該掌握固定的國際先進技術，特別在我們優勢科室、重點科室，同時要限定時間。然后就是團隊學習。我們發現光一兩個人學習不行，一定是團隊組合學習，回來以后彼此互相合作，才能把這些技術掌握到位。

Prof. Machens：我認為至少有五點是必要的。第一，創新驅動應當引導投資方向。技術手段必須要能解決最迫在眉睫的地區挑戰，無論是肌肉骨骼疾病、心血管疾病還是再生療法，確保創新能夠真正改善那些需求最旺盛領域的患者療效。

第二，環境適配非常關鍵。先進技術必須進行本地化、簡化、成本優化，并嵌入現有的醫療體系之中。這樣才能避免對外部系統的依賴性，實現可持續的進步，而不是停留在“象征性的現代化”。

第三，醫院應當強調能力建設，而不是依賴外部。與國際中心的合作應以培訓、指導，和知識遷移為重點，將全球合作轉化為長期的本地專業能力。

第四，可以將技術創新與便捷性相結合，采用“雙路徑發展”。一條路徑瞄準三級醫院的高端技術診療，推動學術和科研水平進步；另一條路徑確保廣大人群能夠獲得基本且高質量的醫療服務。二者所產生的協同效能夠提升整個醫療系統的韌性。

最后，倫理與經濟責任必須成為技術引入的框架。目標應是促進公平可及，提高醫療質量，而不是進一步擴大三級醫院與基層醫療之間的差距?？偠灾?，一個醫院的發展水平的真正衡量標準，不在于引進了多少“國際尖端技術”，而在于它是否能將創新真正轉化為對當地患者有意義、可持續的醫療改善。

Prof. Wiltfang：正如之前討論過的，我想用一個實例來說明Machens教授提出的“全局視角”。大家可能知道，自今年五月起，臨床上可以僅依據血液生物標志物結果，就決定是否為阿爾茲海默病患者輸注單克隆抗體。在歐洲，至少在德國，我們認為在沒有明確、嚴格的適用標準之前，這一做法略顯倉促。例如，如果患者未空腹檢測，結果可能存在偏差；腎功能不全也會導致磷酸化Tau水平等指標。這里我就不再詳細說明。

這個案例意味著，在將先進技術推廣至更大患者群體之前，必須確保特定研究中心和其他機構建立緊密合作，嚴格審核標準操作流程（SOP），指南及適用標準（AUC）。這是一個有效示例，展示了?？浦行暮头菍？浦行闹g如何高效合作，以確保各種可能導致偏差的因素得到充分控制。

彭見平女士：遵義醫科大學附屬醫院在疫情期間決定開展骨腫瘤科。當時他們的大骨科主任跟我說要開展這個科，但是他們沒有經驗，他們就找了一個叫王翀的醫生，叫他一個人先把這個科做起來。我與他見了面，并把里佐利骨科研究所Boriani介紹給他們。在疫情期間，我們開了會，Boriani介紹了整個骨腫瘤的診療模式，給他們開了兩個小時的會，那個模式設計得非常巧妙。我不是學醫的人，我看了這個診療模式之后，我覺得我都可以給病人做診療了。從那一天開始，他們醫院骨腫瘤就可以在遵義醫科大學附屬醫院做手術了，王翀醫生今天也來到了現場。他一年做100臺手術，有一個脊柱腫瘤病人，當時我看了那個病例，我非常震撼，整個背部非?？植?。他把這臺手術做出來，而且王翀醫生今年才30多歲。

三、人才培養

大會主持：趙明宇 教授、Prof. Lehmann

討論嘉賓：李緒貴 教授、黃萬新 教授、Prof. Rohde

1、如何幫助年輕醫生在高壓環境下重建職業使命感？

趙明宇 教授：人才培養是醫院發展的源頭活水，培養高素質的人才，具有社會責任感、創新意識、國際視野的優秀人才是醫院發展的核心動力，是醫院強勁、強勢發展的需要。現在職業壓力非常大，投訴對醫生的挑戰非常大。很多年輕的醫師在溝通以及和病人的接觸上有很多不適應，很容易被投訴。所以給醫生做好這種教育，尤其溝通能力的培訓是非常重要的環節。

Prof. Lehmann：首先，我希望我們的年輕醫生永遠不會失去他們的職業使命感。在過去二十幾年里，我們已經見證了醫院工作量的劇變。以前我們在醫院花費的時間更多，值班36小時都是非常正常的事。而現在由于工作時長法規的限制，年輕醫生最多只能在醫院連續工作十二個小時。然而，在我年輕接受培訓時，我花在行政工作上的時間是非常少的，而如今的年輕醫生不僅工作量大，還需要承擔大量行政事務，這確實會對他們的工作熱情和職業使命感造成風險。我認為最重要的一點是，作為科室主任，你必須成為一個榜樣。如果你自己仍然對工作保持熱情，你就能為年輕醫生樹立一個良好的典范。

李緒貴 教授：職業使命感是一個系統的工程，它與多方面的因素有關。首先要談的是怎么樣理解高壓的環境。首先是我們這個職業的價值感，醫生在社會當中如何被認同，大家怎么樣尊重醫生，尊重我們醫療的救治。第二，一個現實的問題就是，醫務人員這個職業帶來的價值，在經濟方面收益、回報的問題。某種程度，社會收益代表他在社會當中的地位。第三，這種高壓環境還體現在工作壓力上，現在醫務人員面臨很多醫療方面的問題。除了醫療以外，還面臨很多其他比較繁重的工作，不光是病例書寫，如何進行醫患溝通方面的問題，這種工作的負荷確實比較大。

如何解決這個問題，第一，我們職業的信仰，我們當醫生如何發揮救死扶傷的職業信仰，我們醫務人員要自身覺得這個職業在社會當中是比較崇高的，這種崇高性也要得到社會的廣泛認同。包括從醫學生，從年輕醫生的培養過程。再一個，我們職業的環境，我覺得這個要社會共同來打造，不光是我們自身提高基礎的診療能力，提升醫學技術。第三，我覺得可以通過各種激勵政策提升醫務人員的職業價值感。

黃萬新 教授：各位院長、專家剛才都談到了：年輕醫生面臨初入職場、角色轉換和未來成長。初入職場時，他們承擔科室最基礎的工作，如管理病人和書寫病歷，工作量繁重。在角色轉換方面，他們從學生轉變為醫生，從理論學習轉向實踐應用，不擅交流，也難以熟練處理醫患關系，同時理想與現實之間存在較大差距。加之對未來成長的期望，我認為需從兩個關鍵方面著手：關愛與成長。

?第一，建立年輕醫生的關愛體系。?在醫療機構中，這首先是制度建設的問題。應建立正向激勵機制，讓年輕醫生的專業價值與辛勤付出得到認可；其次，主動搭建干事創業平臺，打造人文醫院，在管理中體現人文關懷；第三，發揮工會“娘家人”作用，為年輕醫生提供從工作到生活的全方位關愛。我們的經驗包括：舉辦青年聯誼會、設立心理咨詢室，營造疏解疲憊、緩解壓力的環境。

?第二，暢通年輕醫生的成長路徑。?完善醫師晉升制度，鼓勵終身學習，以及發揮高年資醫師“傳幫帶”的作用。年輕醫生是醫院的未來，這樣的培養模式也有利于醫院未來的發展。

Prof. Rohde：是的，我們必須培養人才，但我也堅信，我們同樣必須保護人才。作為科室主任或醫院管理者，我們必須意識到年輕醫生所承受的高壓工作環境。因此，我們不應讓年輕醫生的一整個工作日都被一些例行且乏味的工作填滿，而應該讓他們在工作中也有機會參與更有意義、更有吸引力的事務。同時，我們也應該給年輕醫生提供休息的機會，讓他們能夠喝杯咖啡或者茶放松自我。我堅信，放松與反思息息相關。只有在得到放松之后，人們才更有機會反思自己的職業生涯、職業目標，以及在實現職業目標過程中可能遇到的障礙。所以這對我來說非常重要。

此外，我認為若想真正培養人才，有時應當讓他們“離開一下”。雖然不是長時間，但可以讓他們參加一些有意義的會議、培訓課程或外科工作坊。在這些地方，他們有機會和大師們以及同輩們進行交流，討論日常工作中遇到的問題。通過這樣的交流，他們能更好地重新發現自己工作的職業的使命感和專業認同。

彭見平女士：每年有5000個醫生會聯系我們公司，我們會在線上面試5000個醫生，線下我們會面試差不多500個醫生。90%醫生的抗壓力是不行的，這讓我非常震驚。這種人如果去做醫生，我覺得是絕對不可能。前不久我看了國防大學金一南教授寫的一本書叫《苦難輝煌》。這本書講了我們國家這100年，我們新中國是怎么建立的。現在的教授來到中國，看到我們這么發達，上海、北京這么發達，我們腳下的每一寸土地都浸潤著我們先輩的鮮血，所以我看了這本書之后，我覺得我現在遇到的每一個困難都是很簡單的困難，那都不叫那困難。所以每一個醫生一定要有國家信仰，你做醫生的目的是什么？你就是為你的病人服務；你做院長，你的目的是什么？你就要保證這一個城市老百姓的健康；行政部門的工作職責是什么？你是要服務所有醫生，不是高高在上，讓醫生去求你。如果我們每一個人都有國家信仰的話，這件事情所有的困難都可以迎刃而解。

2、德國醫學教育體系在培養職業精神方面有哪些可借鑒經驗？

Prof. Lehmann：很抱歉我對中國的醫療教育體系了解不多，但我可以分享德國的一些經驗。首先，在德國，醫學生在大學畢業、真正開始執業前，會經歷類似實習的階段，我們稱之為“實習年”（Practical Year）。它為學生提供一個平穩過渡到臨床工作的過程。在這一階段，他們尚不需要承擔完整的臨床責任，但會開始在病區工作、進入手術室，并在導師的密切指導下逐步接觸真實的臨床環境。這是非常重要的一點。

其次，由于新的工時法規定，尤其在外科科室，年輕醫生在手術室的學習時間減少了。因此，我們正在開發了越來越多的模擬訓練項目。我認為這將成為未來的重要方向，特別是對年輕外科醫生來說，通過虛擬現實技術、模擬系統或機器人，他們可以在手術室之外學習手術技巧，以彌補減少的實操機會。這將是未來外科培訓的重要組成部分。

趙明宇 教授：第一，年輕醫生要不斷學習，要跟老大夫學習，要和書本學習，要不斷精進。這個病人比上個病人好一些，要求療效更好，要求在工作中有更高的成就感，不斷精進。第二，以病人為核心。當我們遇到困難，遇到挫折，遇到麻煩的時候，始終想想病人，如何滿足病人的需求。病人來到我們醫院后，怎么滿足他的需求？我覺得這個發展歷程對年輕醫生的成長有非常好的幫助。

Prof. Rohde：首先，我們都知道學習是終身的，因此我們永遠不能停止自我提升。從德國醫學教育體系來看，我認為有兩個關鍵階段可以真正培養專業精神。第一個階段是在大學進行醫學學習期間。如今,雖然并非所有大學都實行，但已有許多大學采用重新設計的教學體系。在這種教學體系中，理論學習與實踐操作直接關聯。我認為這種模式非常有益，它不僅加深了學生對知識理解，還能讓他們更早識別自己感興趣的領域。他們也能更清晰地意識到當一名醫生意味著什么，而這是培養專業精神的關鍵。

第二階段是在住院醫師培訓期間。我認為，為每一位住院醫師進行結構化的年度面談至關重要，對專業精神的培養也非常有幫助。在面談中，我們會討論上一年度設定的目標是否達成，并為新的一年設定新的目標。我們也會與住院醫師討論他們的職業規劃，以及如何更好地支持他們的個人發展。這一點非常重要，因為它使培訓項目能夠更個性化地滿足每位住院醫師的需求。同時，它也有助于我們識別出部門中表現最優秀、希望繼續培養的人才。

李緒貴 教授：其實大多數的中國醫生成長的經歷還是比較漫長的，可能我們醫學生的培養，跟國外有點不一樣。我們從高中畢業以后上醫學類的五年本科，還要經過碩士階段、博士階段的培養，還有住院醫師規范化的培訓、?？漆t生的培訓。畢業以后到醫院經歷住院醫師這一過程。我覺得年輕醫生的成長是一個厚積薄發的過程。我想所有年輕醫生，在年輕的時候，利用年輕、身體素質好，身體機能都挺好的情況下，多學習醫學知識，掌握一些臨床技能，跟前輩們、老一輩的高年資醫生學習一些診療技巧，包括醫患溝通技巧。我覺得醫生把握年輕時候的學習機會，對后期的職業生涯，還是會有很大幫助的。

黃萬新 教授：聽了各位專家的見解，非常感慨。各位專家說了職業的要求，就是患者的需求，是第一位的。德國專家分享了德國的經驗，讓醫生有一個過渡的過程，不讓年輕醫生承擔太多的責任，有法律的助力。咱們國內的專家也是心心念念年輕醫生的成長。現場有遵義的、南方醫的培養成功醫生的實例。我們各自醫療機構的年輕醫生，他們怎么會知道今天在我們國家某一個角落，大家坐在這兒研究他們的成長。在我們培養年輕醫師的時候，我們大家都是非常重視的，醫生是醫院的未來。咱們國家有規培和?？漆t師培訓，但是實際上我們在醫院機構內還是比較“重使用，輕培訓”。因為我們自己培訓的代價較高。往往更傾向于把醫生送去高級醫療機構進修。我們的醫生在臨床崗位上忙于收治病人，無暇顧于技術的進步，陷入難以突破的循環。聽了各位專家的見解，我想我們在今后既然關注到了，就得想辦法去解決這些問題。一定會在人才培養方面取得非常大的進步。

彭見平女士：我2004年就到德國，去了德國68家大學附屬醫院和國際醫院集團。他們基本上每一家醫院，每一個科室都設有實驗室，實驗室有一個負責人，負責人下面又分了各個組，各個組研究各個方向。如果他要招一個醫生的話，他會根據這個醫生他最感興趣的課題，然后大老板做規劃，把這個規劃想好了之后就會跟二老板商量，大家一起把這個研究計劃給做出來，然后再商量怎么落地，我覺得這一點是非常好的。

3、如何幫助年輕醫生建立面對醫療糾紛的心理韌性？

趙明宇 教授：第一，我覺得年輕醫師也要樹立一個學習的榜樣，有些是身邊的老師，有些是我們國家大醫院的精神領袖，是我們學習的榜樣，我覺得這個榜樣的作用也是非常強大的。第二，作為管理者，作為醫院要和我們的醫生共同面對挫折，有挫折我們不害怕，我們要積極面對，積極應對在發展過程中、成長過程中的一切煩惱，共同成長。第三，我覺得最終還要提升我們醫生自身的使命感，因為我們的外因最終還要通過內因起作用，真正讓我們的醫生強大起來，面對一切。

Prof. Lehmann：說實話，德國醫學教育體系在這方面確實存在缺口。年輕醫生在處理醫療糾紛時所需的能力訓練并不充分。因此，有必要在早期階段就開展相關培訓，包括溝通技巧、導師制項目、自我照護以及結構化反思等內容。尤其是在大學階段，可以增加更多此類教育。在臨床中，我認為最重要的是充分利用導師制度，讓年輕醫生有機會定期與上級醫生或帶組醫生交流，這能讓他們在面對相關困難時獲得支持與安全感。

李緒貴 教授：我覺得作為一個醫療機構、醫院，甚至科室，首先要有一套標準化的診療流程，包括有一個標準化的醫療糾紛的處理流程。我們的目的是如何減少糾紛的發生。第二，我覺得醫生職業生涯過程的培訓體系要完善。如何培訓基礎知識、臨床診療，從理論到實踐都要有一套完整的培訓。第三，醫療糾紛其實并不可怕，我們當醫生的職責是救死扶傷，我們不是救世主，我們不是萬能的，我們不是任何病都看得了的，救死扶傷是我們最重要的職責。我覺得這一點需要醫患共同理解，病人要理解，社會也要理解。在中國可能普遍存在“我有病了，我到醫院來，你就必須給我看好”。這種理念需要全社會共同來改造。第四，我一直認為醫生不光是身體好，我們自身的心理也要保持健康。所以如何讓我們的心理素質強大，里面包含我們有一個良好的工作環境，良好的家庭環境，包括同事、團隊關系的處理融洽。再一個，我覺得雖然醫生的職業是救死扶傷，我們也是社會當中的一員，除了我們工作時間以外，有一點其他的業余愛好來減少我們的工作壓力。盡量做到工作的時候以病人為主，不工作的時候，家人朋友這方面的時間多一些。

黃萬新 教授：我覺得心理韌性跟認知的經驗是相關聯的。首先要增強專業自信，技術肯定是基礎，再加上專業自信才能為患者服務好，這是最基本的。不然心理韌性強，但沒有治療的質量，哪來這種心理面對不良效果，這肯定是要產生愧疚的，這是毫無疑問的。第二，要強化溝通的能力，對于年輕醫生來講，需要很長時間的成長。但對于機構來講，要提供個性化的心理支持。每一個年輕醫生面對病人，他的心路歷程的成長需要我們矯正他的一些偏執看法。希望他在集體當中，在機構當中，不斷成長，重構個人的認知，提升自我適應能力。這個隨著你工作經驗的增加，隨著你對整個疾病，整個社會的認識，是非常重要的。心理韌性不是天生的堅強，而是在個人的修煉當中，逐步形成作為一個醫生的職業素養。所以我們也希望年輕醫生經過不斷的培養和成長，最終成為一個更加穩健、更加成熟的醫者。

Prof. Rohde：當我們討論醫療糾紛時，我不太確定如今是否還應存在真正意義上的“醫療爭議”。如今，我們已經擁有大量文獻、高水平的循證醫學證據以及豐富的專業知識。理想情況下，在疾病的診斷與治療上，我們只需遵循證據，而不需要爭論。

但我們并非生活在理想世界。為了增強心理韌性，我認為在面對爭議時擁有更扎實的專業知識，會使你更加從容，也更可能在討論中占據主動。不過，以我的經驗來看，真正令年輕醫生感到困難的往往不是醫學上的爭議，而是其中涉及的人際沖突，這才是最需要韌性的部分。

我認為，有些醫生天生社交能力強，面對沖突本就具有韌性，他們其實無需額外培訓。但也有一些醫生在處理沖突方面的社會能力較弱。對于這一部分人員，最好進行專門培訓，而且這種培訓最好由外部專業人士來完成，而不是來自科室或醫院內部。

彭見平女士：我們仁醫醫療的創始人是世界微創脊柱大師Michael Mayer，沒有他就沒有這一家公司。我曾經問過他，作為一個外科醫生，你認為什么是最重要的？他是這個世界上最傳奇的脊柱大師，曾給戈爾巴喬夫、穆巴拉克、沙特國王阿卜杜拉，很多名人做過手術。我問他這個問題的時候，他告訴我，作為這個世界上最偉大的醫生，他的抗壓力是無以倫比的，而且他的意志力是任何人都代替不了的。所以我們跟很多年輕醫生打交道之后，我們發現他們遇到困難就覺得很難很難。其實這個世界上從哲學的角度來看，任何事情都能解決，任何事情都能朝著最好的方向解決。如果這個問題還未解決，是因為它還沒有到最好的時候，所以你不要著急，這個是第一點。

第二點，如果跟病人發生了矛盾之后，你一定要找to B的方案，甚至是to C的方案。病人到醫院來干嘛的，是看病的，他們不是鬧事的。我們每年會給上萬個病人做調研，我們發現大部分的病人是很好的，老百姓是很好的。那些頂級富豪或者有錢的人，這種病人你們要小心、謹慎。他們有一種消費的心理，就覺得我有錢，我花了這么多錢，我就要達到結果，他不會聽理。但是老百姓不一樣，只要你告訴他，我盡力了，我這個to B的方案為你做了，to C的方案也你做了。當時我在北京的時候，北京積水潭醫院的吳新寶院長接待過一個病人，那個病人是一個拉板車的老頭，非常非?？蓱z，他給他做手術，他告訴了他to B的方案、to C的方案，這老頭全部都接受了。他給我講了這個故事之后，我就感覺老百姓其實是很好溝通的，你一定要把各種各樣的方案告訴他，真心實意、推心置腹地告訴他們，任何問題都可以解決。

4、年輕醫生職業倦怠問題，醫院的人才培養體系是否應引入心理健康支持？

Prof. Lehmann：我認為，確實應該在醫院人才培養體系中引入心理健康支持。盡管目前已有工時法規定年輕醫生連續工作不得超過12小時，但近年來他們的工作強度反而顯著上升。以我所在的科室為例，病房里值班醫生非常少，大部分醫生都在手術室。每天需要處理的患者數量不斷增加，門診患者也越來越多。在這樣高強度的工作環境下，年輕醫生出現職業倦怠的風險非常高。正如Rohde教授在一開始所說的，我們必須確保年輕醫生有足夠的休息時間。這可能是預防職業倦怠最重要的措施。此外，良好的團隊氛圍、緊密協作，強有力的導師制度的支持，這些都是減少倦怠風險的重要措施。

黃萬新 教授：我們國家過去一直提倡“團結、緊張、嚴肅、活潑”，就是每一個人的工作都是有張有弛，是有節奏的。所以順應人文模式，進行心理健康的培養以及心理素質的提升是非常重要的。第一，就是遵循醫學發展模式的要求。醫學發展模式從最早的神靈主義模式、自然哲學模式，到機械醫學、生物醫學，然后到生物-心理-社會模式，這是在不斷改變的。所以每一位醫生面臨自己的職業，面對不同時期的患者，以及技術進步，怎么樣應用于不同的患者，肯定心理上要有一定的建設。我想這一點專家們都有自己的體會。另外，對于醫生個體來講，面臨較高的心理健康風險，如何去提高心理素質建設也是非常重要的。最后，醫院要關愛醫師的心理建設，尤其是年輕醫師的心理成長，是非常重要的。前面講人才培養的過程當中，心理建設也是非常重要的舉措之一。

Prof. Pohde：我們都非常清楚導致職業倦怠的主要原因：每天高強度的工作負荷。我們經常把責任交給年輕醫生，但有時并不確定他們是否已經準備好承擔這些責任。這會給他們帶來很大的心理壓力，而這顯然不利。我認為我們需要仔細分析醫生出現職業倦怠或者疲勞的根源。減少他們的工作強度非常重要。例如，將行政性或文書工作盡可能移交給其他輔助人員，讓臨床醫生從這些任務中解放出來。

同時，我們也需要與住院醫生或實習醫生溝通，評估他們是否已經具備承擔責任的能力。如果沒有，就必須延長培訓時間。這樣可以有效減輕心理負擔，我覺得這是預防職業倦怠的一個很有效的方法。

至于是否要建立某種系統，我的建議是引入一個簡單的篩查工具。比如，每年向住院醫生發放一份簡短的問卷，以便及早識別可能出現的倦怠征兆。我認為這是一個很好的做法。

5、如何建設完善的醫院內部培訓體系，而不僅僅依賴“引進”外部人才？

趙明宇 教授：對于一個醫院的發展，真正要靠我們醫院內部完善的體系，培養出真正的人才。同時要有強烈的使命感，要為醫院的發展做出貢獻的強烈的使命感，我覺得這是非常重要的環節。有強烈的抗壓能力，這是一個醫院培訓體系以及人才成長的重要路徑。

Prof. Lehmann：我必須承認，引進外部人才并不總是帶來理想的結果。因為我們有一套屬于哥廷根的“外科培訓體系”，并堅持特定的質量標準。如果一個并非在哥廷根受訓的專家加入團隊，他在許多操作上可能會采用不同的方式。這有時會帶來困難，也可能對團隊合作造成影響。

因此，我始終更傾向于自主培養人才。如果我意識到科室在某些方面存在短板，我更愿意我們年輕的主治醫生送到其他中心，進行幾個月甚至一到兩年的進修，學習我們目前還不具備的技術。當他們回到醫院時，由于他們最初是在我們體系中成長的，因此能夠順利地把這些新技術帶回科室并落實。對我而言，這正是我們應堅持的發展路徑。對于所有在哥廷根原創或常規開展的技術，我們均制定了標準化培訓體系。每年，我都會與每位住院醫生及主治醫生進行一對一面談，為他們制定未來幾年的發展計劃。每年我們都會進行復盤，并有書面記錄，包括他們完成的手術類別。基于這些，我們決定他們將進入哪個亞專科方向。到目前為止，我們始終能夠從自己的隊伍中培養出骨科與創傷外科所需要的各個亞?？迫瞬拧?/span>

李緒貴 教授：醫院是一個團隊，團隊的精神很重要，團隊需要學科帶頭人，不一定團隊的每一個人都那么強。團隊每個人有自己分工和工作任務。對醫院來說，除了要抓培訓以外，一個醫院的生存發展要有自己的核心競爭力，就是這個醫院有沒有特色的專科，有沒有特色的診療技術。引進外部人才某種程度可以起到一定的激勵性，但要根據實際的狀況來分析。比方說我們某一方面的學科比較差，我們需要短時間內快速引進一個在這方面有豐富診療經驗，或者在學術領域有聲望的人。關鍵是我們如何讓引進的人發揮他的作用，這個人能否帶動我們整個團隊，這兩者要結合起來。舉一個例子，我們老百姓比較詬病的中國足球，我們請過德國的教練，甚至各個國家的教練都有，花了那么多的時間和精力，我們的足球成績仍然不太理想。也就是這些洋人教練如何適應我們本土化的東西。回到醫院這塊，比方說醫院區域內周邊的老百姓對醫院有沒有信任感，你的特色技術能不能吸引周邊的人。也許南方的一家醫院請一個北方的專家來，并不一定能很好地帶動他們。我覺得內部培訓和外部引進人才一定要結合起來，一定要把醫院周邊居民的疾病健康譜，也就是常見病、多發病一定要摸清楚。最起碼醫院方圓5公里、10公里，甚至30公里、50公里、100公里之內的居民就醫需求能否滿足。再一個，外部的人才有時候能起到鯰魚效應的作用。但我們中國還有一句這個老話叫“移山用不得”，就是如何把外部引進來頂尖的人才，包括引進來以后如何培養我們自己本土的人才。我覺得團隊凝聚力、信任度、忠誠度也是非常重要的。

黃萬新 教授：第一要夯實基礎能力，基礎人才的培養是非常重要的。第二，聚焦專項的能力，每一個醫院都有自己培訓人才的方法?，F在國家強調高質量發展，強調突破拔尖技術的能力。通過這次會議跟各位同道學習了很多，在高端人才培訓和培養方面。我們今后也持續發力，形成我們自己獨特的，以高端人才突破，助力醫療機構高質量發展。

Prof. Rohde：建立完善的內部培訓體系至關重要，雖然有時我們也需要依賴外部人才。然而，我認為我們往往在行動上太遲。人才識別至關重要，我們必須高度重視。一旦識別出有潛力的人才，就能針對性地進行培養。我非常重視人才的早期識別，這一過程甚至從醫學生時期就應開始。一些表現出高度內在動力的優秀學生，往往在醫學院學習期間就已完成博士論文，并對未來的職業規劃有明確的方向，包括希望從事的專業領域。

人才識別的第二步發生在他們進入醫院時。在最初的一兩年里，我會與他們一起明確未來十至十五年的職業目標。如果他們有清晰的規劃，通常意味著他們做事有條理、積極性高，并且對科研興趣有初步的明確認知。這也是識別人才的一個重要信號。識別之后，下一步就是培養工作，這必須結合我們之前討論過的方法進行實施。

彭見平女士：對于一家醫院來說，人才培養可以分兩部分，第一，通過“傳幫帶”，由科室比較資深的醫生指導年輕的醫生。醫院未來的高水平人才一定要到國外去學習，這一點很關鍵。比如現在海德堡大學附屬醫院副院長和漢堡大學附屬醫院院長，他們的老師就是哥廷根大學醫療中心神經內科的主任。去德國學習就相當于拿到了一個進入頂級學術圈的入場券。連云港市第一人民醫院即將派26個人到德國的醫院去學習，第一批就12個人，10個人已經在辦簽證了。這十幾個人回來之后，在科室就可以獨當一面了，有了這些人還有什么事情解決不了。我們每一家醫院的體量都幾十個億甚至上百個億。但是如果醫院不拿錢去培養醫生，覺得打開門病人就來了。未來的病人是80后、90后、00后的病人，他們可不是那么好忽悠的，他們看書、讀報、接觸自媒體。對待這類的病人，你一定要有真材實料。你要跟全世界這個領域最牛的人在一起工作和學習過。Mayer當年在德國，他去了美國跟卡賓學習的，而且他的老師是夏洛特神經外科的主任，他是跟這些人學習的，所以他成了這個世界上最偉大的脊柱科醫生。

Prof. Lehmann總結：本環節的討論非常有趣。我認為大家都能意識到，年輕醫生與人才的培養對醫院未來的發展至關重要。我們需要為年輕醫生提供個性化的培訓，同時建立一套導師制度，以支持他們并避免出現職業倦怠等問題。在導師制度中，我們還應開展結構化反思。由于行政工作負擔沉重，我們未來應更多地將重心放回臨床工作，盡量避免增加年輕醫生的行政壓力。

關鍵在于良好的溝通。如果我們為年輕醫生制定結構化的職業發展路徑，我相信我們能夠與這些年輕人才一起迎來光明的未來。而且，有像仁醫醫療這樣的公司幫助我們引導年輕醫生邁向職業生涯的下一步，我對此更是充滿信心。

束余聲教授致結束辭

?2025第五屆中歐醫院管理學科建設人才培養全球論壇總結為：常聽常新，收獲頗豐?。

第一，?內容務實，緊扣核心?。論壇圍繞三個關鍵詞展開：醫院管理是永恒的主題，沒有最好，只有持續優化；學科建設是醫院核心競爭力的核心；人才是第一資源，對管理者而言更是稀缺且珍貴。正如總書記所言："人才是第一資源，創新是第一動力"，本次論壇緊扣主題，內容扎實落地。

第二，?形式多樣，互動深入?。昨日的閉門會議中，講師團準備充分，專家們圍繞會議主題各抒己見。晚間更安排了兩小時面對面交流，與多位專家深入對話后，我感觸良多。今日論壇則聚焦中歐共同面臨的改革難題——在百年未有之大變局下，如何攜手應對挑戰，推動醫療事業高質量發展。

第三，?嘉賓高端，組織用心?。講者陣容堪稱豪華：德國頂級專家學識淵博且備受敬重；與會者涵蓋國內頂級醫院管理者、中層干部、學科帶頭人及青年骨干，經驗與活力并存，參會氛圍熱烈融洽。特別值得稱贊的是組織者彭女士，她以家國情懷為紐帶，無私投入資源，搭建起中歐醫療交流的橋梁。特別感謝仁醫醫療團隊的精心籌備，讓我們收獲了與眾不同的參會體驗。

對醫院而言，與頂級專家的交流為學科建設注入了新動能；對行業而言，總書記"人民至上、生命至上"的囑托，正是我們提升疑難重癥診療能力、推動國際接軌的使命所在。仁醫醫療搭建的平臺，實現了個人成長、醫院發展與行業進步的共贏?？倳洀娬{"以更寬廣胸懷擁抱世界"，這與論壇精神高度契合。2026年，讓我們相約杭州，繼續共商高質量發展大計。相信本論壇必將成為中國醫院管理領域具有標桿意義的品牌盛會，期待與各位專家再次相聚，攜手共進！